Los Habitos de la Gente Altamente Efectiva ( Stephen Covey)


Básicamente, nuestro carácter está compuesto por nuestros
hábitos. Los hábitos son factores poderosos en nuestras vidas. Dado que
son pautas consistentes, a menudo inconscientes, de modo constante y
cotidiano expresan nuestro carácter y generan nuestra efectividad… o
inefectividad.
Según dijo alguna vez el gran educador Horace Mann:
“Los hábitos son como hebras. Si día tras día las trenzamos en una
cuerda, pronto resultará irrompible”. Personalmente, no estoy de acuerdo
con la última parte de esta sentencia. Sé que los hábitos no son
irrompibles; es posible quebrarlos. Pueden aprenderse y olvidarse. Pero
también sé que hacerlo no es fácil ni rápido. Supone un proceso y un
compromiso tremendo.
 
 
Los 7 hábitos de la gente altamente efectiva son los siguientes:
  1. El hábito de la proactividad nos da la libertad
    para poder escoger nuestra respuesta a los estímulos del medioambiente.
    Nos faculta para responder de acuerdo con nuestros principios y valores.
    En esencia, es lo que nos hace humanos y nos permite afirmar que somos
    los arquitectos de nuestro propio destino.
  2. Comenzar con un fin en mente hace posible que
    nuestra vida tenga razón de ser, pues la creación de una visión de lo
    que queremos lograr permite que nuestras acciones estén dirigidas a lo
    que verdaderamente es significativo en nuestras vidas.
  3. Poner primero lo primero nos permite liberarnos de
    la tiranía de lo urgente para dedicar tiempo a las actividades que en
    verdad dan sentido a nuestras vidas. Es la disciplina de llevar a cabo
    lo importante, lo cual nos permite convertir en realidad la visión que
    forjamos en el hábito 2.
  4. Pensar en Ganar-Ganar nos permite desarrollar una
    mentalidad de abundancia material y espiritual, pues nos cuestiona la
    premisa de que la vida es un “juego de suma cero” donde para que yo gane
    alguien tiene que perder.
  5. Buscar entender primero y ser entendido después es
    la esencia del respeto a los demás. La necesidad que tenemos de ser
    entendidos es uno de los sentimientos más intensos de todos los seres
    humanos. Este hábito es la clave de las relaciones humanas efectivas y
    posibilita llegar a acuerdos de tipo Ganar-Ganar.
  6. Sinergizar es el resultado de cultivar la habilidad
    y la actitud de valorar la diversidad. La síntesis de ideas divergentes
    produce ideas mejores y superiores a las ideas individuales. El logro
    del trabajo en equipo y la innovación son el resultado de este hábito.
  7. Afilar la sierra es usar la capacidad que tenemos
    para renovarnos física, mental y espiritualmente. Es lo que nos permite
    establecer un equilibrio entre todas las dimensiones de nuestro ser, a
    fin de ser efectivos en los diferentes papeles (roles) que desempeñamos
    en nuestras vidas.
 
Los 7 hábitos no son un conjunto de partes independientes o
fórmulas fragmentadas. En armonía con las leyes naturales del
crecimiento, proporcionan un enfoque gradual, secuencial y altamente
integrado del desarrollo de la efectividad personal e interpersonal. Nos
mueven paulatinamente sobre un continuo de madurez, desde la dependencia hacia la independencia y hasta la interdependencia.
 
Todos empezamos nuestra vida como seres totalmente
dependientes de otros. Sin sus cuidados solo viviríamos unas horas, o a
lo sumo unos pocos días.

Después, gradualmente, nos volvemos cada vez
más independientes —física, mental, emocional y económicamente— hasta
que por fin podemos hacernos cargo de nuestra persona.
 
Cuando seguimos creciendo y madurando, tomamos cada vez más
conciencia de que toda la naturaleza es interdependiente, de que existe
un sistema ecológico que la gobierna a ella y también a la sociedad.
Además, descubrimos que los más altos logros de nuestra naturaleza
tienen que ver con las relaciones con los otros, que la vida humana
también es interdependiente.
 
Las personas dependientes necesitan de los otros para
conseguir lo que quieren. Las personas independientes consiguen lo que
quieren gracias a su propio esfuerzo. Las personas interdependientes
combinan sus esfuerzos con los esfuerzos de otros para lograr un éxito mayor.
 
Los hábitos 1, 2 y 3 tienen que ver con el autodominio.
Llevan a una persona de la dependencia a la independencia. Son las
“victorias privadas”, la esencia del desarrollo del carácter. Las “victorias privadas” preceden a las “victorias públicas”. No se puede invertir ese proceso, así como no se puede recoger una cosecha antes de la siembra. Es de dentro hacia fuera.
 
Cuando uno se vuelve verdaderamente independiente, posee ya
una base para la interdependencia efectiva. Posee un carácter de base a
partir del cual se puede obrar con más efectividad sobre las “victorias
públicas”, más orientadas hacia la personalidad, el trabajo de equipo,
la cooperación y la comunicación, de los hábitos 4, 5 y 6.
 
El hábito 7 es el hábito de la renovación: una renovación
regular y equilibrada de las cuatro dimensiones básicas de la vida.
Abarca y encarna todos los otros hábitos. El hábito 7 es el que crea la
espiral de desarrollo ascendente que nos conduce a nuevos niveles de
comprensión y a vivir cada uno de los hábitos en un plano cada vez más
elevado.
 
El diagrama que aparece a continuación es una representación visual de la secuencia e interdependencia de los 7 hábitos:
  
  
A continuación, veremos con más detalle cada uno de los siete hábitos.

Hábito 1: ser proactivo

El psiquiatra Viktor Frankl
estuvo encerrado en campos de concentración de la Alemania nazi. Con la
excepción de su hermana, perdió a toda su familia. El propio Frankl fue
sometido a innumerables humillaciones, sin estar nunca seguro de si en
el momento siguiente lo llevarían a la cámara de gas.
 
Un día, desnudo y solo en una pequeña habitación, empezó a
tomar conciencia de lo que denominó “la libertad última”, esa libertad
que sus carceleros no podían quitarle. Podían controlar todo su
ambiente, hacer lo que quisieran con su cuerpo, pero el propio Viktor
Frankl era un ser autoconsciente capaz de ver como observador su propia
participación en los hechos. Su identidad básica estaba intacta. En su interior él podía decidir de qué modo podía afectarle todo aquello.
En las más degradantes circunstancias imaginables, Frankl usó
el privilegio humano de la autoconciencia para descubrir un principio
fundamental de la naturaleza del hombre: entre el estímulo y la respuesta, el ser humano tiene la libertad interior de elegir.
 
Al describir los principios básicos de la naturaleza del
hombre, Frankl trazó un mapa preciso de sí mismo, a partir del cual
empezó a desarrollar el primer y fundamental hábito de las personas que,
en cualquier medio, son altamente efectivas: el hábito de la proactividad.
 
La palabra proactividad no quiere decir solo tomar
la iniciativa. Significa que, como seres humanos, somos responsables de
nuestra propia vida. Nuestra conducta es una función de nuestras
decisiones, no de nuestras circunstancias vitales. Podemos subordinar
los sentimientos a nuestros valores y principios. Tenemos la iniciativa y
la responsabilidad de hacer que las cosas sucedan.
 
Dado que por naturaleza somos proactivos, si nuestra vida
está en función de condicionantes externos, ello se debe a que, por
decisión consciente u omisión, elegimos otorgar a esas cosas el poder de
controlarnos. Si nuestra decisión es esa, nos volvemos reactivos. Las
personas reactivas se ven a menudo afectadas por su ambiente físico. Si
el tiempo es bueno, se sienten bien. Si no lo es, afecta a sus actitudes
y su comportamiento. Las personas proactivas llevan consigo su propio
clima. Las personas reactivas se ven también afectadas por el ambiente
social, por el llamado “clima social”. 
Cuando se las trata bien, se
sienten bien; cuando no las tratan bien, se vuelven defensivas o
autoprotectoras. Las personas reactivas construyen sus vidas emocionales
en torno a la conducta de los otros, permitiendo que los defectos de
las otras personas las controlen.
 
Eleanor Roosevelt observó: “Nadie puede herirte sin tu consentimiento”. Y Gandhi
dijo: “Ellos no pueden quitarnos nuestro respeto por nosotros mismos si
nosotros no se lo damos”. Para empezar, lo que nos daña, mucho más que
lo que nos sucede, es nuestro permiso, nuestro consentimiento a lo que
nos sucede. Admito que esto es muy difícil de aceptar emocionalmente, en
especial si durante años y años hemos explicado nuestra desdicha
apelando a las circunstancias o a la conducta de algún otro. 
 
Pero hasta
que una persona no pueda decir, profunda y honestamente: “Soy lo que soy
como consecuencia de mis elecciones de ayer”, tampoco podrá decir:
“Elijo otra cosa”. No es lo que los otros hacen ni nuestros propios
errores lo que más nos daña; es nuestra respuesta. Si perseguimos a la
víbora venenosa que nos ha mordido, lo único que conseguiremos será
provocar que el veneno se extienda por todo nuestro cuerpo. Es mucho
mejor tomar medidas inmediatas para extraer el veneno.
 
Las circunstancias difíciles suelen dar origen a cambios de
paradigma, a marcos de referencia totalmente nuevos, a través de los
cuales la gente ve el mundo, se ve a sí misma y ve a los otros y lo que
la vida le pide. Su perspectiva más amplia refleja los valores
actitudinales que nos elevan e inspiran a todos. Nuestra naturaleza
básica consiste en actuar, no en que se actúe por nosotros. Esto nos
permite elegir nuestras respuestas a circunstancias particulares y,
además, nos da poder para crear las propias circunstancias. Tomar la
iniciativa no significa ser insistente, molesto o agresivo. 
 
Significa
reconocer nuestra responsabilidad de hacer que las cosas sucedan.
 
Un modo excelente de tomar más conciencia de nuestro propio
grado de proactividad consiste en examinar en qué invertimos nuestro
tiempo y nuestra energía. Cada uno de nosotros tiene una amplia gama de
preocupaciones: la salud, los hijos, los problemas del trabajo, la deuda
pública, las guerras… Podemos separarlas de las cosas con las que no
tenemos ningún compromiso mental o emocional, creando un “círculo de
preocupación”.
 
Cuando revisamos las cosas que están dentro de nuestro
círculo de preocupación resulta evidente que sobre algunas de ellas no
tenemos ningún control real y, con respecto a otras, podemos hacer algo.
Podemos identificar las preocupaciones de este último grupo
circunscribiéndolas dentro de un “círculo de influencia” más pequeño.
Las personas proactivas centran sus esfuerzos en el círculo de
influencia. Se dedican a las cosas con respecto a las cuales pueden hacer algo. Su energía es positiva: se amplía y aumenta, lo cual conduce a la ampliación del círculo de influencia.
 
Un modo de determinar cuál es nuestro círculo de preocupación
consiste en distinguir los “tener” y los “ser”. El círculo de
preocupación está lleno de “tener”: “Estaré contento cuando tenga casa propia”; “Si tuviera un jefe que no fuera tan dictador…”; “Si tuviera una esposa más paciente…”; “Si tuviera un hijo más obediente…”. El círculo de influencia está lleno de “ser”: puedo ser más paciente, puedo ser sensato, puedo ser cariñoso. El foco está en el carácter.
 
Siempre que pensemos que el problema está “ahí fuera”, este
pensamiento es el problema, porque otorgamos a algo que está fuera el
poder de controlarnos. El paradigma del cambio es entonces de fuera hacia dentro: lo que está fuera tiene que cambiar antes de que cambiemos nosotros.
El enfoque proactivo consiste en cambiar de dentro hacia fuera. El enfoque proactivo propone ser distinto, y de esta manera provocar un cambio positivo en lo que está fuera: puedo ser más ingenioso, más diligente, más creativo, más cooperativo.
 
Al estudiar los otros seis hábitos, que veremos a
continuación, el lector comprobará que cada uno de ellos depende del
desarrollo de los músculos proactivos. En todos los casos, es uno mismo
quien tiene la responsabilidad de actuar. Si espera que los demás actúen
sobre usted, actuarán sobre usted. 
 
Y las consecuencias en cuanto al
desarrollo y las oportunidades dependen de que se siga una u otra ruta. 

 

 

Hábito 2: comenzar con un fin en mente

Comenzar con un fin en mente significa saber adónde se está
yendo, de modo que se pueda comprender mejor dónde se está, y dar
siempre los pasos adecuados en la dirección correcta.
Muchas veces las personas se encuentran logrando victorias
vacías, éxitos conseguidos a expensas de cosas que súbitamente se
comprende que son mucho más valiosas. Personas de todas las clases
sociales a menudo luchan por lograr ingresos más altos, más
reconocimiento o un cierto grado de competencia profesional, solo para
descubrir que su ansiedad por alcanzar la meta les ha privado de cosas
que realmente importan y que ya han quedado fuera de sus posibilidades.
 
Cuán distinta es nuestra vida cuando sabemos qué es lo
verdaderamente importante para nosotros, y, manteniendo ese cuadro en
mente, actuamos cada día para ser y hacer lo que en realidad nos
interesa. Si la escalera no está apoyada en la pared correcta, cada paso
que demos no hará más que acercarnos antes al lugar erróneo. Podemos
estar muy atareados, podemos ser muy eficientes, pero solo seremos también verdaderamente efectivos cuando empecemos con un fin en mente.
 
El hábito de empezar con un fin en mente se basa en el principio de que todas las cosas se crean dos veces.
Siempre hay primero una creación mental y luego una física. Pensemos,
por ejemplo, en la construcción de un hogar. Uno lo “crea” con todos sus
detalles incluso antes de poner la primera piedra. Después se traza el
plano y se elabora el proyecto de construcción. Todo esto antes de
trabajar sobre el terreno. En caso contrario, ya en la segunda creación,
la física, habrá que realizar cambios costosos que pueden duplicar el
presupuesto original. 
 
La regla del carpintero es “medir dos veces antes de cortar
una”. Hay que estar seguro de que el plano, la primera creación, es
realmente lo que uno quiere, que se ha pensado en todo. Después se
levanta la casa con ladrillos y cemento. 
 
En la medida en que comprendamos el principio de las dos
creaciones y aceptemos lo que implica cada una, actuaremos dentro de los
límites de nuestro círculo de influencia y lo ampliaremos. En la medida
en que no operemos en armonía con este principio reduciremos ese
círculo.
 
Todas las cosas se crean dos veces, pero no todas las
primeras creaciones responden a designios conscientes. En nuestras vidas
personales, si no desarrollamos autoconciencia y no nos hacemos
responsables de las primeras creaciones, estamos permitiendo por omisión
que otras personas y las circunstancias que están fuera del círculo de
influencia den forma a gran parte de nuestra vida. Viviremos
reactivamente los guiones que han puesto en nuestras manos la familia,
los compañeros, las agendas de otras personas, las presiones de las
circunstancias.
 
Los aviones suelen desviarse de su ruta durante gran parte
del trayecto, pero siempre vuelven al plan de vuelo. Y siempre llegan a
su destino. Lo mismo ocurre con nosotros, como individuos, como familias
u organizaciones. La clave radica en tener un fin en mente y un
compromiso común de retroalimentarnos constantemente y de corregir
continuamente el rumbo. 
 
 

Hábito 3: poner primero lo primero

Uno de mis ensayos favoritos es The Common Denominator of Success,
escrito por E. M. Gray. Este autor pasó su vida buscando el denominador
que comparten todas las personas de éxito. Encontró que ese denominador
común no era el trabajo duro, la buena suerte ni la habilidad para
relacionarse con otras personas, aunque todos esos factores tenían
importancia. El factor que parecía trascender a todos los otros
materializa la esencia del tercer hábito: poner primero lo primero. 
 
“La persona de éxito tiene el hábito de hacer las cosas que a
quienes fracasan no les gusta hacer —observó—. No necesariamente le
gusta hacerlas. Pero su disgusto está subordinado a la fuerza de sus
propósitos”.
 
El primer y segundo hábitos son absolutamente esenciales y
prerrequisitos del tercero. Uno no puede pasar a centrarse en lo
importante sin tomar primero conciencia de su propia naturaleza
proactiva y desarrollarla. No se puede pasar a lo importante sin tomar
primero conciencia de los propios paradigmas y sin comprender cómo hay
que cambiarlos y alinearlos con lo que consideramos importante. No se
puede pasar a lo importante sin una visión de la contribución singular
que a uno le corresponde realizar, y sin ponerla en el centro de todo. 
 
El tercer hábito está relacionado con el campo de la
administración de la vida y el tiempo. Los dos factores que definen
cualquier actividad humana son urgente e importante. Urgente
significa que se necesita una atención inmediata, “¡Ahora!”. Las
materias urgentes son, por lo general, muy visibles. Nos presionan:
reclaman acción. A menudo, complacen a otros. Solemos tenerlas ante
nuestras propias narices y suelen ser agradables, fáciles, divertidas.
Pero ¡con la misma frecuencia carecen de importancia! 
 
La importancia, por otra parte, tiene que ver con los
resultados. Si algo es importante, realiza una aportación a nuestra
misión, a nuestros valores, a nuestras metas de alta prioridad. 
 
Ante las materias urgentes, reaccionamos. Las cuestiones
importantes que no son urgentes requieren más iniciativa, más
proactividad. Tenemos que actuar para no dejar pasar la oportunidad,
para hacer que las cosas ocurran. Si no practicamos el segundo hábito,
si no tenemos una idea clara de lo que es importante, de los resultados
que deseamos obtener en nuestras vidas, con facilidad nos veremos
desviados hacia la respuesta ante lo urgente. 
 
Si elaboramos una matriz donde cruzamos los conceptos
urgente/no urgente e importante/no importante obtendremos cuatro
cuadrantes. El cuadrante I representa todo lo que es urgente e
importante. Tiene que ver con asuntos que reclaman atención inmediata.
Todos experimentamos en nuestras vidas algunas actividades del cuadrante
I. Pero el cuadrante I agota y consume a muchas personas. Son
administradores de crisis, personas orientadas hacia los problemas,
gente que trabaja al borde de los plazos. 
 
 
 
Algunas personas se ven, literalmente, acribilladas por
problemas todo el día, todos los días. El único alivio que tienen
consiste en huir hacia las actividades no importantes ni urgentes del
cuadrante IV. De modo que, en su matriz total, el 90 % del tiempo está
en el cuadrante I y la mayor parte del restante 10 % en el IV; a los
cuadrantes II y III solo les prestan una atención mínima. Así viven las
personas que administran su vida sobre la base de las crisis. 
 
Hay otras personas que dedican mucho tiempo al cuadrante III:
urgente, pero no importante. Continuamente reaccionan ante las cosas
urgentes, suponiendo que también son importantes. Pero la realidad es
que la urgencia de esas cuestiones se basa a menudo en las prioridades y
expectativas de otros. Quienes dedican su tiempo casi exclusivamente a
los cuadrantes III y IV llevan vidas básicamente irresponsables. 
 
Las personas efectivas permanecen fuera de los cuadrantes III
y IV porque, urgentes o no, no son importantes. También reducen el
cuadrante I y pasan más tiempo en el II. El cuadrante II es el corazón
de la administración personal efectiva. Trata de las cosas que no son urgentes, pero sí importantes:
por ejemplo, construir relaciones, la planificación de largo alcance,
el ejercicio físico, el mantenimiento preventivo, la preparación, la
formación… Es decir, todas esas cosas que sabemos que hay que hacer,
pero que solemos eludir, porque no son urgentes. Las personas efectivas
no se orientan hacia los problemas, sino hacia las oportunidades.
Alimentan las oportunidades y dejan morir de inanición a los problemas.
Piensan preventivamente.
 
Los 7 hábitos de la gente altamente efectiva pertenecen todos
al cuadrante II. Todos abordan cosas de importancia fundamental que, si
se emprenden de modo regular, determinan en nuestra vida una
extraordinaria diferencia positiva. Nuestra efectividad avanza a pasos
agigantados cuando las realizamos. Hágase con frecuencia esta pregunta: ¿qué
puedo hacer en mi vida personal y profesional que, de hacerlo
regularmente, representaría una tremenda diferencia positiva en mi vida?

Hábito 4: pensar en Ganar-Ganar

En toda interacción humana existen cinco paradigmas:
  • Ganar-Perder
  • Ganar-Ganar
  • Perder-Ganar
  • Perder-Perder
  • No hay trato.
De estas cinco filosofías, ¿cuál es la más efectiva? La
respuesta es “Depende”. Si ganamos un partido de fútbol, ello significa
que el otro equipo ha perdido. Si uno trabaja en una oficina regional
que está a kilómetros de distancia de otra oficina regional, y entre las
dos oficinas no existe ninguna relación funcional, tal vez resulte
deseable competir en una situación Ganar-Perder para
estimular el negocio. Pero no pretenderemos establecer una situación
Ganar-Perder cuando se necesita la cooperación de personas o grupos para
alcanzar el máximo éxito posible. 
 
Sin duda, hay un lugar para el pensamiento del tipo
Ganar-Perder en situaciones verdaderamente competitivas y de baja
confianza. Pero la mayor parte de la vida no es una competición. No
tenemos por qué vivir compitiendo con nuestro cónyuge, nuestros hijos,
nuestros colaboradores, nuestros vecinos, nuestros amigos. Sería
ridículo preguntar: “¿Quién está ganando en su matrimonio?”. Si no están
ganando los dos miembros de la pareja, no está ganando ninguno.
 
La mayor parte de la vida es una realidad interdependiente,
no independiente. La mayoría de los resultados a los que uno aspira
dependen de la cooperación con otros. Y la mentalidad de Ganar-Perder no
conduce a esa cooperación.
 
Ganar-Ganar significa que los acuerdos o
soluciones que se dan en las interacciones entre personas son mutuamente
beneficiosos, mutuamente satisfactorios. Con una solución Ganar-Ganar
todas las partes se sienten bien por la decisión que se toma, y se
comprometen con un plan de acción.  
 
Ganar-Ganar ve la vida como un escenario cooperativo, no
competitivo. La mayoría de las personas tiende a pensar en términos de
dicotomías: fuerte o débil, rudo o suave, ganar o perder. Pero este tipo
de pensamiento es fundamentalmente defectuoso. Se basa en el poder y la
posición, y no en principios. Ganar-Ganar, en cambio, se basa en el
paradigma de que hay mucho para todos, de que el éxito de una persona no
se logra a expensas o excluyendo el éxito de los otros, y que siempre
existe una tercera alternativa. No se trata de tu éxito o el mío, sino
de un éxito mejor, de un camino superior.
 
Cuando uno valora una relación y el problema no es realmente importante, puede optarse por la filosofía de Perder-Ganar
para reafirmar auténticamente a la otra persona. “Lo que quiero no es
realmente importante para mí como mi relación contigo. Esta vez, haz lo
que quieras”. También puede recurrirse a la filosofía de yo pierdo/tú
ganas si se percibe que el tiempo y el esfuerzo necesarios para ganar,
de alguna manera, significarían violar otros valores superiores. Tal vez
no merezca la pena luchar tanto.
 
Ganar-Perder no es viable en algunas ocasiones porque, aunque
parezca que gano, es una confrontación con el otro, sus sentimientos,
sus actitudes con respecto a mí y nuestra relación siempre queda
afectada. Si, por ejemplo, yo soy un proveedor de su empresa y gano en
mis propios términos en una negociación particular, tal vez consiga lo
que quiero en ese momento. Pero ¿volverá usted a recurrir a mí? Mi
“gano” a corto plazo será en realidad un “pierdo” a largo si no le
retengo a usted como cliente. De modo que un Ganar-Perder
interdependiente es en realidad un Perder-Perder a largo plazo.
 
Algunas personas se concentran tanto en un enemigo, les
obsesiona tanto la conducta de otra persona, que se vuelven ciegas a
todo, salvo a su deseo de que esa persona pierda, incluso aunque ello
implique que pierdan las dos. Perder-Perder es la filosofía del
conflicto, la filosofía de la guerra.
 
Por último, cuando se tiene presente la opción del No hay trato,
se puede decir con honestidad: “Solamente me interesa un acuerdo
Ganar-Ganar. Trabajemos para conseguirlo pero, si no podemos, pongámonos
de acuerdo en que no habrá trato. Será preferible eso que sobrellevar
una decisión que no resulte adecuada para los dos. Tal vez en otra
oportunidad podamos ponernos de acuerdo”.
 
En una realidad interdependiente, cualquier cosa inferior a
Ganar-Ganar es un intento insuficiente que afectará a la relación a
largo plazo. El coste de ese efecto tiene que sopesarse cuidadosamente.
Si uno no puede llegar a un verdadero acuerdo del tipo Ganar-Ganar, es
preferible no pactar, optando por la variante del No hay trato.

 

Hábito 5: buscar primero entender, luego ser entendido

Suponga el lector que tiene problemas en la vista y decide
visitar a un oculista. Después de escuchar brevemente su queja, el
oculista se quita las gafas y se las entrega.
 
—Póngase estas —le dice—. Yo he usado este par de gafas
durante diez años y realmente me han sido muy útiles. Tengo otro par en
casa; quédese usted con este.
El lector se las pone, con lo cual su problema se agrava.
 
—¡Veo fatal! —exclama usted—. ¡No veo nada!
 
—¿Por qué no le sirven? A mí me han dado un resultado excelente. Ponga algo más de empeño.
¿Qué probabilidad existe de que vuelva a ese oculista la
próxima vez que necesite ayuda? Creo que no muchas. No se puede confiar
en alguien que no diagnostica antes de prescribir.
 
Cuando nos comunicamos con otras personas ocurre lo mismo.
Tenemos tendencia a precipitarnos, a arreglar las cosas con un buen
consejo. Pero a menudo no nos tomamos el tiempo necesario para
diagnosticar, para empezar a comprender profunda y realmente el
problema.
 
Si tuviera que resumir en una sola frase el principio más
importante que he aprendido en el campo de las relaciones
interpersonales, diría lo siguiente: “Busque primero entender, luego ser
entendido”. Este principio es la clave de la comunicación interpersonal
efectiva.
 
Escuchar con empatía. Buscar primero
entender supone un cambio de paradigma muy profundo. Lo típico es que
primero procuremos ser comprendidos. La mayor parte de las personas no
escuchan con la intención de comprender, sino para contestar. Están
hablando o preparándose para hablar. Lo filtran todo a través de sus
propios paradigmas, leen su autobiografía en las vidas de las otras
personas. “¡Oh, sé exactamente cómo se siente!”. “He pasado por lo
mismo. Permítame que le cuente mi experiencia”.
 
Constantemente proyectan su propia película sobre la conducta
de las otras personas. Les recetan sus propias gafas a todos aquellos
con los que interactúan.
 
Cuando otra persona habla, por lo general la “escuchamos” en uno de cuatro niveles. Podemos estar ignorándola, no escucharla en absoluto. Podemos fingir. “Sí. Ya. Correcto”. Podemos escuchar de forma selectiva,
oyendo solo ciertas partes de la conversación. A menudo, lo hacemos con
el parloteo incesante de un niño pequeño. Finalmente, podemos escuchar con atención,
centrando toda nuestra energía en las palabras que se pronuncian. Pero
muy pocos de nosotros nos situamos en el quinto nivel, la forma más alta
de escuchar: escuchar con empatía.
 
Escuchar con empatía entra en el marco de referencia de la
otra persona. Implica ver las cosas a través de ese marco, ver el mundo
como lo ve esa persona, comprender su paradigma, comprender lo que
siente.
 
En el campo de la motivación humana hay un hecho fundamental: las necesidades satisfechas no motivan.
Solo motivan las necesidades insatisfechas. Inmediatamente después de
la supervivencia física, viene, como mayor necesidad del ser humano, la
supervivencia psicológica: ser comprendido, afirmado, valorado,
apreciado.
 
Cuando uno escucha con empatía a otra persona, le proporciona
aire psicológico. Y después de dejar satisfecha esa necesidad puede
centrarse en influir o en resolver problemas.
 
Busque primero entender… y luego ser entendido. Saber ser comprendido es la otra mitad del hábito 5, igualmente esencial para alcanzar soluciones Ganar-Ganar.
Los antiguos griegos tenían una filosofía extraordinaria, manifestada en tres palabras presentadas en secuencia: ethos, pathos y logos. Sostengo que esas tres palabras contienen la esencia de buscar primero entender y realizar planteamientos efectivos.
 
Ethos es la credibilidad personal, la fe que la
gente tiene en nuestra integridad y competencia. Es la confianza que
inspiramos, nuestra “cuenta bancaria emocional”. Pathos es el
lado empático, el sentimiento. Significa que uno está alineado con el
impulso emocional de la comunicación de otra persona. Logos es la lógica, la parte razonada de la exposición.
 
Obsérvese la secuencia: ethos, pathos, logos;
el carácter, la relación y después la lógica de la exposición. La mayor
parte de las personas, en sus exposiciones, van directamente al logos, a la lógica de las ideas. Tratan de convencer a los otros de la validez de esa lógica sin primero tomar en consideración ethos y pathos.
 
El hábito 5 puede ponerse en práctica ahora mismo. La próxima
vez que se comunique con alguien, deje a un lado su propia
autobiografía y procure comprender de verdad. Aunque esa persona no le
cuente sus problemas, sea empático con ella. Cada uno puede sentir el
corazón del otro; usted será sensible a lo que a su interlocutor le
duela. Y no presione ni empuje; sea paciente, sea respetuoso. La gente
no tiene por qué abrirse verbalmente antes que uno pueda empatizar.
 
Muchas veces me preguntan: ¿qué hábito es el que le plantea
mayores dificultades? El hábito 5. Cuando estoy de veras cansado y
convencido de que tengo razón, realmente no deseo escuchar. Puede
incluso que finja estar escuchando. Básicamente soy culpable de eso de
lo que estoy hablando, de escuchar pensando solo en responder, no en
comprender. De hecho, de algún modo, debo bregar casi a diario con los 7
hábitos. No he llegado a dominar ninguno de ellos. Los veo
fundamentalmente como unos principios de vida que nunca llegamos a
controlar del todo, y cuanto más cerca estamos de dominarlos, más
conscientes somos del largo camino que aún nos queda por recorrer. Es
como aquello de que cuanto más sabes, más sabes que no sabes.

Hábito 6: la sinergia

La sinergia está en todas partes en la naturaleza. Si uno
planta juntos dos vegetales, las raíces se entremezclan y mejoran la
calidad del suelo, de modo que las dos plantas crecen mejor que si
estuvieran separadas. Si adosamos dos trozos de madera, podrán sostener
un peso mucho mayor que la suma de los pesos que sostienen ambos trozos
separadamente. El todo es más que la suma de sus partes. Uno más uno es
igual a tres o más.
 
El desafío consiste en aplicar en nuestras interacciones
sociales los principios de la cooperación creativa que nos enseña la
naturaleza. El ejercicio de todos los otros hábitos nos prepara para el
hábito de la sinergia.
 
Hace un tiempo, recibí una llamada telefónica, temprano por
la mañana, de un urbanizador de tierras que buscaba ayuda con
desesperación. El banco quería someterle a un juicio hipotecario porque
no estaba cumpliendo con el programa de pagos. Necesitaba fondos
adicionales para poder vender las tierras y devolverle el dinero al
banco, pero este le negaba más crédito hasta que realizara los pagos
programados. Era el problema del huevo y la gallina con la
subcapitalización.
 
Mientras tanto, el proyecto se desmoronaba. Las calles
estaban empezando a parecer campos de maleza, y los propietarios de las
pocas casas construidas reaccionaron con furia al ver bajar el valor de
sus propiedades. El banco y el urbanizador ya habían destinado decenas
de miles de dólares a gastos legales, y no se preveía que el caso
pudiera llegar a solucionarse antes de varios meses.
Desesperado, este urbanizador estuvo de acuerdo (con
renuencia) en poner en práctica los principios de los hábitos 4, 5 y 6.
Concertó una reunión con los aún más renuentes empleados del banco.
La reunión empezó a las 8 de la mañana, en uno de los salones
de reunión del banco. Durante la primera hora y media expliqué los
hábitos 4, 5 y 6. A las 9.30 me dirigí a la pizarra y puse por escrito
las preocupaciones del banco sobre la base de nuestra comprensión
anterior. Al principio los empleados no decían nada, pero cuanto más
comunicábamos intenciones de acuerdos Ganar-Ganar y buscábamos primero
entender, más se abrían ellos para explicar y clarificar.
 
A las 11, los empleados seguían convencidos de que su
posición era justa, pero se sentían comprendidos y ya no estaban a la
defensiva ni se mostraban tan puntillosos. En ese momento se habían
abierto lo bastante como para escuchar las preocupaciones del
urbanizador, que enumeramos en el otro extremo de la pizarra. La
consecuencia fue una comprensión mutua más profunda y la conciencia
compartida de que la pobrísima comunicación anterior había originado
incomprensiones y expectativas no realistas; también resultó claro que
la comunicación mantenida con un espíritu de Ganar-Ganar podría haber
evitado el desarrollo de los principales problemas que se habían
producido.
La primera solicitud del urbanizador la consideraron todos un
inicio de enfoque Ganar-Ganar. Esto se sometió a un proceso de sinergia
y perfeccionamiento, y a las 12.45 el urbanizador y los dos empleados
del banco salieron con un plan para presentarlo juntos ante la
Asociación de Propietarios y el gobierno municipal. A pesar de algunas
complicaciones ulteriores, se abandonó la disputa legal, y el proyecto
llegó a una conclusión exitosa.
 
Sinergia negativa. La búsqueda de una
tercera alternativa es un cambio de paradigma importante, que desplaza a
la mentalidad dicotómica de “O esto o aquello”. La diferencia en los
resultados es muy grande.
 
¿Cuánta energía negativa se consume por lo general cuando las
personas tratan de resolver problemas o tomar decisiones en una
realidad interdependiente? ¿Cuánto tiempo se dedica a “confesar” los
pecados de los otros, al politiqueo, la rivalidad, los conflictos
interpersonales, la protección de la propia retaguardia, la lucha por el
dominio y las profecías destructivas? Es como conducir un automóvil con
un pie en el acelerador y el otro en el freno.
 
Y en lugar de retirar el pie del freno, la mayor parte de la
gente aprieta más el acelerador. Trata de aplicar más presión, más
elocuencia, más información lógica para fortalecer su posición.
 
El problema consiste en que personas altamente dependientes
están tratando de tener éxito en una realidad interdependiente. Ellas
dependen de la fuerza que obtienen de su posición y procuran una salida
del tipo Ganar-Perder, o bien ceden a su necesidad de ser populares y
caer simpáticas, y su salida es del tipo Perder-Ganar. Pueden hablar de
la técnica de Ganar-Ganar, pero en realidad no quieren escuchar, quieren
manipular. Y la sinergia no prospera en ese ambiente.
 
Las personas inseguras piensan que la realidad puede ser
dócil a sus paradigmas. Tienen una gran necesidad de convertir a los
otros en clones, de moldearlos con su propio pensamiento. No comprenden
que la fuerza misma de la relación reside en que en ella se cuenta con
otro punto de vista. Igualdad no es identidad, la uniformidad no es la
unidad. La unidad o la identidad suponen complementariedad, no igualdad.
La igualdad no es creativa… y es aburrida. La esencia de la sinergia
consiste en valorar las diferencias.
 
La persona verdaderamente efectiva tiene la humildad y el
respeto necesarios para reconocer sus propias limitaciones perceptuales y
apreciar los ricos recursos que pone a su disposición la interacción
con los corazones y las mentes de otros seres humanos. Esa persona
valora las diferencias porque esas diferencias acrecientan su
conocimiento, su comprensión de la realidad. 
 
He llegado a creer que la clave de la sinergia interpersonal
es la sinergia intrapersonal, es decir, la sinergia interior de cada
persona. El corazón de la sinergia intrapersonal está contenido en los
principios de los hábitos 1, 2 y 3, que proporcionan una seguridad
interior suficiente como para asumir los riesgos de ser abierto y
vulnerable. Mediante la interiorización de esos principios,
desarrollamos la mentalidad de abundancia de Ganar-Ganar y la
autenticidad del hábito 5.
 
Después de haber experimentado una sinergia real, la gente no
vuelve a ser la misma. Sabe que existe la posibilidad de experimentar
en el futuro otra de estas aventuras que expanden la mente.

Hábito 7: afilar la sierra

Suponga que se encuentra con alguien que trabaja febrilmente en el bosque, talando un árbol con una sierra.
—¿Qué está haciendo? —le pregunta.
—¿No lo ve? —responde él con impaciencia—. Estoy cortando este árbol.
—¡Se le ve exhausto! —exclama usted—. ¿Cuánto tiempo hace que trabaja?
—Más de cinco horas, y estoy molido. Esto no es sencillo.
—¿Por qué no hace una pausa durante unos minutos y afila la
sierra? —le pregunta—. Estoy seguro de que cortaría mucho más rápido.
—No tengo tiempo para afilar la sierra —dice el hombre enfáticamente—. Estoy demasiado ocupado serrando.
 
El hábito 7 consiste en dedicar tiempo para afilar la sierra.
Engloba a todos los otros hábitos del modelo de los 7 hábitos porque es
el que los hace posibles. Significa preservar y realzar el mayor bien
que usted posee: usted mismo. Significa renovar las tres dimensiones de
su naturaleza: la física, la espiritual y la mental. 
 
La dimensión física supone cuidar
efectivamente nuestro cuerpo: comer el tipo correcto de alimentos,
descansar lo suficiente y hacer ejercicio con regularidad. La renovación
de la dimensión espiritual proporciona liderazgo a
nuestra propia vida. Está altamente relacionada con el segundo hábito
(comenzar con un fin en mente) y tiene en cada persona un carácter muy
diferente. Por último, la educación (la educación continua, que sin
cesar pule y amplía la mente) es una renovación mental
vital. A veces implica la disciplina externa del aula o programas de
estudio sistematizados; pero no siempre tiene que ser así. Las personas
proactivas pueden imaginar muchos modos de educarse.

Conclusión

(Del prólogo de Jim Collins)
Pensando en algunos de los líderes excepcionales que he
estudiado en mi investigación, me llama la atención el modo en que los
principios de los 7 hábitos se manifiestan en muchas de sus vivencias.
Citaré uno de mis casos preferidos: Bill Gates.
Se suele atribuir a la suerte el enorme éxito de una persona como Bill
Gates por el hecho de haber empezado en el lugar adecuado en el momento
oportuno. Pero, si reflexionamos, este razonamiento no se sostiene.
Cuando Popular Electronics publicó en su portada el ordenador Altair, anunciando el advenimiento del primer ordenador personal, Bill Gates se unió con Paul Allen
para lanzar una empresa de software y escribir el lenguaje de
programación BASIC para el Altair. Sí, Gates estaba en el momento
oportuno dadas sus habilidades de programador, pero miles de personas podrían haber hecho lo que Bill Gates hizo en aquel momento y no lo hicieron. Gates
obedeció al momento y abandonó Harvard, se trasladó a Alburquerque
(sede de Altair) y dedicó día y noche a escribir un código para
ordenador (hábito 1: ser proactivo).
 
Una vez que Microsoft creció convirtiéndose en una empresa de
éxito, Gates amplió sus miras, orientado por una gran idea: la de un
ordenador en cada mesa de despacho. A continuación, él y su mujer
crearon la Bill & Melinda Gates Foundation
con ambiciosos objetivos, como erradicar la malaria en el mundo. Tal
como lo expresó él en el discurso inaugural del curso 2007 en Harvard:
“Para Melinda y para mí el reto es el mismo: cómo conseguir el mayor
bien para el mayor número de personas con los recursos de que
disponemos” (hábito 2: comenzar con un fin en mente).
 
La auténtica disciplina consiste en canalizar nuestros
mejores momentos hacia objetivos prioritarios, lo que significa ser
inconformista en el mejor sentido de la palabra. “Todo el mundo” podría
decir que acabar los estudios en Harvard habría debido ser la tarea más
importante para el joven Bill Gates. Él, por el contrario, centró sus
esfuerzos en su misión pese a las miradas de desaprobación de los
“biempensantes”. Al fundar Microsoft volcó todas sus energías en dos
objetivos primordiales: reunir el mejor equipo de gente y llevar a cabo
varios retos de software (hábito 3: poner primero lo primero).
 
La relación de Gates con el hábito 4 (pensar en Ganar-Ganar)
es más compleja. A primera vista, Gates parece un carácter
Ganar-Perder, un fiero combatiente. Pero, si nos fijamos más,
observaremos que obró magistralmente reuniendo una coalición de fuerzas
complementarias. Para lograr su gran sueño, Gates comprendió que
Microsoft debía complementar sus fuerzas con fuerzas externas: de Intel
con sus microprocesadores, y de fabricantes de ordenadores personales
como IBM y Dell. No por ello dejó de ser equitativo y, cuando Microsoft
ganó la partida, los empleados de la empresa también salieron
beneficiados. Demostró además una notable habilidad para complementar
fuerzas personales con fuerzas ajenas, sobre todo con su antiguo socio y
alter ego Steve Ballmer; Gates y Ballmer consiguieron trabajando juntos mucho más de lo que hubieran conseguido por separado; 1 + 1 es más que 2 (hábito 6: crear sinergias).
 
Cuando Gates optó por el impacto social al crear su
fundación, no fue un paso que dio pensando: “Como he tenido éxito en los
negocios sé cómo conseguir tener impacto social”. Todo lo contrario;
asumió una constante curiosidad con intención de acaparar conocimientos,
y continuó planteándose preguntas para tratar de entender la ciencia y
los métodos necesarios para resolver algunos problemas peliagudos (hábito 5: buscar primero entender, luego ser entendido). 
 
Y, finalmente, me llama la atención el modo en que Gates se
renovó. Incluso durante los años más intensos de la creación de
Microsoft, consagraba periódicamente una semana entera a desconectar
para leer y reflexionar, una semana para pensar (hábito 7: afilar la sierra).
 
Gates constituye un caso fuera de serie, pero podría citar
muchos otros. No pretendo sugerir que se aplique el plan de los 7
hábitos, uno por uno, para crear una gran empresa. Los principios de Los 7 hábitos de la gente altamente efectiva no
tienen como propósito crear grandes organizaciones, sino lograr una
gran efectividad personal. Pero las organizaciones las forman personas
y, cuanto más efectivas son esas personas, más poderosa es la
organización. Y sospecho que quienes viven los 7 hábitos tienen quizá
mayores posibilidades de convertirse en líderes de grandes
organizaciones.

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